【课程价值点】

掌握战略性思考的两个条件：基于未来的思考；基于人性的思考；
明晰人力资源管理管什么：组织与工作系统；文化解决人的问题，组织解决的是工作问题。
知晓选人、用人的两个标准：能力与忠诚。能力可以通过培训和工作获取；忠诚需要时间培养；
学会人力资源管理制度设计的五要素模型：战略、组织、人力资源、制度管理、文化整合；
运用工作分析：把一项复杂的工作尽量分解为最简单的工作单元；用同一把尺子衡量岗位的价值，以确定岗位的薪酬水平；以及工作评价的4个指标：责任、知识技能、努力程度、工作环境。
学会构建企业文化建设系统包括：规范和行为准则；员工激励系统——员工职业发展、薪酬管理系统、企业控制系统（目标与部门控制系统、业绩改善提升系统）；
在战略上、选择何种组织管控模式、如何优化组织结构、如何规范权责体系和核心管理流程；
掌握集团总部管控体系搭建、总部战略规划与制定、集团投融资策略、集团并购重组后的整合、集团企业在迅速扩张时的风险防范、构建集团盈利模式等方法与工具，多角度全方位深入解决集团管控问题；

【课程背景】

当今知识经济时代，企业的竞争就是人力资源的竞争，要想占领市场的制高点，保持企业稳定高速的发展，必须深刻理解人力资源为企业第一重要资源的理念，而企业的发展，对人力资源管理必须上升到战略高度的要求越来越急切，人力资源必须以战略性的思维去构建企业战略人力资源管理体系，并不断开发战略性人力资本。那么战略人力资源管理实践应如何落于实处？战略性人力资源管理有哪些模式？应运用哪些系统思维和战略管理工具？这是公司高管、直线经理和HR人员必须面对和解决的重大现实问题。
�互联网时代带来企业变革，很多大型知名企业规模也越来越大，却为什么危机重重？根据《世界经理人》的最新调查，70.5%的企业缺乏战略管控能力，特别是战略管控的关键点把握不清晰，44.8%的集团无法通过总部职能部门对子公司进行有效管控。之所以产生这样的短板，就是因为这些置身于新商业环境中的企业，还没有捕捉到集团管控的变化，还没有找到有效的协同方法与发掘资源、配置资源的能力。
集团管控的核心要义指大中型公司总部或高层，对下属企业或部门采用的管理控制方式，其目的是为了更好地适应集团型、多元化企业发展的管理需求。集团化管控策略运用恰当与否，是企业能否更好地梳理内部关系、分配部门权力进而扩张的关键。根治管控问题，必须深入了解企业管理中存在的问题、母公司如何对子公司的运营实现有效监控，总部公司的权力边界如何划分、什么样的组织架构能适应管控的要求、管控结构可以通过怎样的方式协调行动等。世纪名家讲堂特邀中国人民大学劳动人事学院教授许玉林、中国首席集团战略与集团管控专家白万纲与您分享。

【课程对象】

企业董事长、总经理、副总经理、人力资源总监及中高层管理人员

【课程大纲】

互联网时代下的人力资源管理 � �主讲：许玉林 9月17日（早9点-晚5点）
1)中国企业人力资源管理的现状与趋势
2)公司战略与人力资源战略
3)平衡计分卡与公司战略
4)人力资源与非人力资源管理者在人力资源管理中的角色定位
5)成功高效的人力资源系统设计与规划
6)企业组织演变
7)不同的管理模式显示不同的管理特性
8)企业增长强迫组织调整
9)管理观念与企业组织设计
10)哪种组织的功能与职责是必要的
11)集权与分权的不同组织设计12)组织与岗位设计原则
13)组织机构图与人力资源地图
14)企业总部功能的划分和运行界面
15)如何降低人力资源成本�
16)如何避免推诿扯皮？
17)如何解决人力资源开发能力差，员工培训实效不佳的问题？
18)如何招募和留住关键人才？
19)如何让组织工作与现代人力资源管理体系有效衔接？
20)如何让HR体系“跑”起来？
《互联网时代下的集团管控》 主讲：白万纲9月18日（早9点-晚5点）
一、互联网化对管控的冲击
1、集团为什么管控—集团的优势和效益到底何在
1)适应跨行业，跨区域，跨所有制背景下的发展
2)高杠杆化，高平台化，高共享化
2、互联网化对管控的冲击—互联网化带来了怎样的挑战与悖论
1)去中心化冲击了管控原有的中心化
2)商业民主化冲击了管控的平台化，顶层化
3、互联网时代下为什么尤其需要管控---不是简单的授权，激励，一线自主就可以了
1)传统产业转型升级不能靠破旧立新，不能搞休克式疗法
2)大中型集团的运作核心仍然是母子权力冲突，不能搞简单的信任授权
3)传统业务的增长仍然需要强大的市场压力传递，还不能靠创新撑起市场
二、互联网化的集团化运作
1、互联网化的集团会怎么运作---集团躲不开互联网化，且遭遇了巨大挑战或尴尬
1)对产业重构的响应及参与产业重构
2)集团的互联网化变革
3)集团边界的突破与重构
4)集团运作模式的重构2、互联网化背景下集团管控体系设计八步法---怎么应对，是优化还是彻底再造？
第一步：管控战略（针对互联网化运作的顶层设计）
第二步：构建新管控体系的基础工作（做好进入互联网时代的准备，调整好接口，构建型进入新时代，而非妥协性，渐变型进入）
第三步：拿什么管（新挑战下的组织架构与组织各层次的新定位）
第四步：如何管(新管控模式如何构建，如何体现对互联网化的应对与驾驭）
第五步：管控模式的应用（针对不同互联网化程度，如何在母子公司关系上，站在更高层面上统一我们所面对的一揽子矛盾与悖论）
第六步：组织如何支撑（新背景下总部改造与子公司改造）
第七步：管什么，到什么程度（互联网背景下，母子公司新关系下的管控子体系）
第八步：体系如何运作（新背景，新管控下，新场景下的管控体系运作）
三、互联网时代背景下集团管控的展开和应用
价值创造型总部---通过总部的服务能力，价值创造能力来形成对子公司的软实力，进而使得母公司能够参与子公司的资产，业务，债务，机构的重组